无招掌舵，钉钉“返航”：寻找AI时代的PMF

文｜新立场

旧的产品如何在AI时代找到新的PMF（Product Market Fit产品达到市场最佳契合点）？或许是现在钉钉最关心的顶层设计问题。

从财务数字上推测，钉钉今年的商业化进展已初见端倪。钉钉去年曾公布其2025上半财年（2024年4月至9月）的ARR（年度经常性收入）为2亿美元，并计划在2025年实现盈亏平衡。然而在阿里近两个季度发布的财报（24年10月-25年3月），钉钉盈利情况并未被提及。

作为阿里在AI时代的拳头产品之一，财报数据的隐现在某种程度上也成为钉钉接近盈亏平衡的晴雨表。虽然其业务逻辑看起来跟AI尤其是今年国内爆火的Agent严丝合缝，但由于一季度末刚更替了舵手，钉钉目前的商业化进程自然也会发生转向。

而钉钉现在的情况也与阿里此次财报发出后的市场反应相呼应——不差的财务数字，但未能满足过高的市场预期。

就在一季度末，钉钉创始人无招回归钉钉，这意味着2025年一季度还在持续的“叶军式"战略将被改变，此前叶军所计划的“预计2025年实现盈亏平衡”的节点或将因此延后。

但无招这种激进是否有助于钉钉找到在AI时代的PMF？这会是一个关于个体创造力驱动VS组织规则workflow驱动在AI时代如何平衡的问题。

01、无招回归钉钉后，盈亏平衡点延后？

对于钉钉来说，现在的无招当然是新官上任三把火。

有社交媒体用户爆料，钉钉已经严抓考勤，开早会、晚报总结、午休后13:15要进入工作状态、上班时间不能玩手机，甚至就在近日，钉钉CTO一栗此前通知的针对研发的Python考试也在进行。

而哪怕暂时忽略这些制度考核上该走的“新官式”流程，从目前爆料的消息来看，回归后的无招对钉钉的定位构想本就比叶军更激进。

此前《新立场》的文章《无招回归钉钉，是阿里对“战略纠偏”的纠偏》已分析无招和叶军的风格区别：无招的“产品主义”与叶军的“运营思维”，本质上代表了To B业务的两条路径——前者信奉工具价值，后者追逐生态捆绑。

无招回归后在产品层面的动作也印证了这一点。根据媒体获悉，在回归钉钉的第一天，无招就已经见了P7级别以上的所有产研和设计员工，了解产品情况。所有的产品和设计师，要对产品体验链路进行全面排查。

产品排查主要包括两个方向。一是场景梳理，对每个产品功能，钉钉都要求梳理N个最小的MVP场景。二是付费墙调研，付费墙指的是一个企业从入驻、到用起来、到用得深，中间一共有多少道付费卡点。

据悉钉钉已有几个产品功能下架整改，多个付费墙被下线。这意味着，产品、客户体验，是现在无招个人层面来说重回钉钉要梳理的第一件大事。

在这之前，钉钉还处于云钉钉一体战略的余波中，亦即还处于叶军推出的PaaS为钉钉商业化基座的构思中。

钉钉将此前这种构思称作PLG（产品Product驱动和底座PaaS驱动）+SLG（销售Sales驱动和服务Service驱动）模式，并在此后践行。直到去年11月，叶军还在钉钉2024秋季峰会上表示，“钉钉已经跑出一条适合中国to B行业的商业化路径”指的就是PLG+SLG这条路径。

当时钉钉同时披露了2025上半财年两个季度ARR为2亿美元，并预计将在2025年实现盈亏平衡。值得注意的是，ARR反映的是当年客户的签约情况，而从PaaS高壁垒市场特性和强销售策略的定位来讲，其续签和新开确定性本就较高，一旦跑通了商业模式并有了一定的ARR规模，那么盈利节点也较好预估。

也就是说，能让叶军估计钉钉可以在2025实现盈亏平衡跟PLG+SLG的战略深度绑定。而现在，这一战略或将有纵向延伸，关于如何纵向延伸将在下文给出推测。

但不可否认的是，为了广大客户更好的体验，一些功能和多个付费墙被下线，钉钉盈亏平衡节点很可能会因此延后。

从其在集团的定位来看，其如今还扛不起阿里营收，半年ARR2亿美元的规模于钉钉所在的“所有其他”板块半年141亿美元营收规模相比只能算是聊胜于无。

从营收结构来看，PLG+SLG的模式偏向于以KA（Key Account关键客户，通常是大客户）为重心，KA客户具有客单价高、定制化的特点。

此前钉钉曾公布过其付费客户的结构，截至2023年3月末，钉钉付费企业数达10万家，其中小微企业占比58%，中型企业占比30%，大型企业占比12%。在近年，虽然具有上云以及企业管理数字化需求的新企业会更多，但中小企业也在逐渐成长为大企业。

也就是说，虽然盈亏节点可能延后，但钉钉现在需要在AI时代找到新的PMF，才有可能在将来撬动更大的市场。

02、从SaaS、PaaS再到XaaS，AI时代的PMF在于“重回创业”

无招离开钉钉时，钉钉已经创立六年多。那是2020年，除了一些特殊情况促使钉钉大出圈，当时完全没有行业技术、产品、商业化理念上的革新值得钉钉加码，为集团带来更多收入（钉钉自身也好，结合云业务也好）自然而然是钉钉产品运营层面的第一顺位。

但正如上述所说，2022年底大模型时代到来，扛不起集团业绩的钉钉需要在AI时代找到新的PMF，才有可能在将来撬动更大的市场，这与无招的理念不谋而合。

而阿里和钉钉想明白这件事又用了两年。这两年里，大模型和云服务的大行其道给了钉钉坚持PaaS的希望，而今年年初DeepSeek和Agent爆火，AI商业化落地加速，又使得这种无需重构战略底层逻辑就能进入AI时代的希望落空。

从现在无招回归钉钉的表现来看，其并非彻底推翻PaaS底座战略对于钉钉的价值，而是看到了串联钉钉在AI时代PMF的核心锚点已不再单单是PaaS。

早在此前，给企业提供融合数字化服务的XaaS思路就已在钉钉身上展现：一开始钉钉被外界定义为SaaS，跟阿里云绑定为云钉一体后，又将PaaS视为服务底座；再到AI大模型时代第一年的AI PaaS，以及现在云钉解绑，大模型上钉钉，探索Agent……钉钉的业务模式已经是XaaS的风格——SaaS、PaaS、MaaS融合。

在企业数字化的行业视角来看，提供XaaS混合服务原本也是其中一个趋势。会产生这一趋势的本质是，单独的PaaS，SaaS或MaaS的既有商业模式已无法支撑现如今大多企业进行高效数字化更迭的需求，而AI技术的普及更加催化了这一趋势。

在XaaS融合服务的趋势下，需要先找到的是更多企业的共性需求，无招寻找更多企业的共性需求的方式就是“共创”。

据悉，无招在回归第一周，就带领团队分别到北京、广东、华东地区，密集走访调研，和钉钉客户“共创”。

根据媒体分享，无招在拜访客户时，为了想听到更一手的声音，形式也更偏向“暗访”：没有带任何前线服务团队，并且业务部门为无招提供的客户调研名单无招也并没有完全参考。

这种近乎“再创业”的状态跟钉钉创业初期的状态不谋而合。

这种回归“共创”的做法底气在于，关于付费、产品、AI的三点基本逻辑：

1、To B商业模式跟产品迭代之间的核心龃龉：付费决策者往往不是产品第一使用者。

2、To B产品第一使用者的声音往往难以上传（并非不敢，更多时候是“公司不是我的”，遵循规则下放的躺平心态）。

3、而AI产品的迭代，最需要的反而是第一使用者的真实声音。反过来讲，最需要AIGC或Agent的，是有望成为超级个体的个人用户。

事实上，从这三点基本逻辑来看，体量不如钉钉的飞书反而能更快在AI时代找到PMF。毕竟相比而言，飞书产品理念更加接近个人创造力驱动，钉钉整体产品逻辑更加接近组织规则workflow驱动。当然，这两方面的理念依然同时存在于钉钉和飞书中，毕竟其本就是所有组织和企业管理协同方式迭代要考察的两个核心点。

另外还有企业微信的私域营销驱动是另一个层面可以暂时忽略，而飞书跟钉钉此前在产品层面的主要探索就是在这两方面的平衡上：去年大模型五虎集体上钉钉的同时，大模型五虎也在集体用飞书，就是一个典型案例。

而在无招回归之后，其如何平衡钉钉组织规则workflow驱动的产品基因，与AI时代个人创造力驱动的企业需求？

答案当然就在这二者驱动力理念能够分庭抗礼的所有企业管理者和一线使用者身上，这看来是一个企业管理哲学迭代层面的问题。

03、写在最后

除了上述所说，钉钉更深层次的基因在于，脱胎于作为大集团的阿里其内部对组织效率的理解，又深谙阿里本身在方方面面服务企业的生存之道。

所以钉钉仍有其积累的势能，帮助其找到个人创造力驱动与组织规则workflow驱动在产品理念上的平衡点，从而找到AI时代的PMF。

正如近期谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）在TED上传递的观点： AI 的进展，不是线性，而是指数。

至少现在钉钉需要想的是如何找到更大的加速度，而不是如何更快地找到加速度。

*题图及文中配图来源于网络。